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迪拜皇宫公司分享内控三道防线(一):华为的核威慑和冷战系统

来源: 迪拜皇宫首页有限公司  日期:2020-08-11 11:29:17  点击:属于:行业新闻

随着业务规模及业务复杂度的不断地增加、尤其是全球业务的持续增长,华为所面临的内外部风险也在逐步增加,因而越来越认识到:

 

如果没有内部控制体系的支持,企业不仅不能做大、利润也不会增加,还可能由于效率低下和徇私舞弊而增加损失;

 

内部控制体系就像是企业经营管理中的“红绿灯”,没有人希望受到它的限制,但是没有“红绿灯”的指示,整个企业可能陷入一片混乱。

 

在认识到内部控制系统重要性和必要性的基础上,华为在IBM的帮助下逐步建立起并持续完善了由流程责任制、风险监管体系、内部审计制度等三道防线构成的内部控制体系,确保了在内外合规基础上多打粮食、增强土地肥力,有力地支撑了华为的商业成功与持续发展。

 

到2019年,华为已经拥有19.4万名员工,业务遍及170多个国家和地区、服务30多亿人口,成为了全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商,致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。

 

 

 

(一)流程责任制

 

 

流程责任制是华为内部控制体系的第一道防线:华为认为业务主管/流程OWNER,是内部控制的第一责任人,在流程中建立内部控制意识和能力,不仅要做到流程的环节遵从、还要做到流程的实质遵从。

 

“流程的实质遵从,就是行权质量。落实流程责任制,流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任,95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力,一个能力是创造价值,另一个能力就是做好内控。”

2016年12月1日,任正非在监管体系座谈会上的讲话:内外合规多打粮,保驾护航赢未来。

 

 

(1) 对事负责制,还是对人负责制?

 

1998年,华为提出了对事负责制的原则:让最有责任心的人担任最重要职务,承担起流程遵从的责任。

 

“我们公司确立的是对事负责的流程责任制。

 

我们把权力下放给最明白、最有责任心的人,让他们对流程进行例行管理。

 

高层实行委员会制,把例外管理的权力下放给委员会,并不断的把例外管理,转变为例行管理。

 

流程中设立若干监控点,由上级部门不断执行监察控制,这样公司才能做到无为而治。”

 

2000年,华为进一步澄清了对人负责制与对事负责制是两种不同的制度:对人负责制是一种收敛的系统;对事负责制是依据流程及授权,以及有效的监控,使最明白人具有处理问题的权力,是一种扩张的管理体系。

 

“对事负责制与对人负责制是有本质区别的一个是扩张体系,一个是收敛体系。

 

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?

 

现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。

 

执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制;事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。

 

 

 

 

(2)从流程遵从,走向流程责任

 

2013年,华为开始从流程遵从走向流程责任、加强流程责任制:业务主管不仅要保障业务数据准确、及时、规范,约束部门不做假账,而且还要和流程OWNER一起真正承担起监管的责任,将绝大部分的风险在流程化作业中给予解决。

 

坚持推行流程责任制,业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。

 

坚定不移的推行流程化建设,同时加强流程责任制,要从流程遵从走向流程责任,业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。

 

以前讲的流程遵从,顺着这个流程做就可以了。而流程责任制,要比流程遵从提升一步,你在这个地方签了字,出了事情就要承担责任。现在我们说很多领导要签背书,背书就要承担责任。

 

业务主管要真正承担起教育、内控的管理责任。

 

2014年,华为进一步强调在从流程遵从、走向流程责任的过程中,需要明确以前的责任、既往要咎,唯有如此工作才能持续改进、公司才会有明天。

 

我们要从今天的流程遵从制,逐步走向明天的流程责任制。

既往要咎,这一点不能动摇。

 

 

 

做虚假账目、浪费损失,最终要从奖金包扣回来,一年不够扣,就分几年扣;牵连到前任代表的,都要追究到前任代表,授予他一个负奖金。这样大家才知道痛,才知道改进,才会有明天。

 

 

 

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